Half Double artikel

Har Half Double metodologien en fremtid i offentlig sektor?

Svaret er ja, hvis man tager sine forholdsregler, har fokus på en række nøgle problematikker og tager et helhedsorienteret syn på den organisatoriske implementering og de fravalg, der er nødvendige at tage.


Half Double metodologien, der er et projekt sponsoreret af Industriens Fond, har haft til fokus at fremme Dansk Erhvervsliv evne til at levere mere lønsomme projekter på kortere tid.

Half Double er ikke en projektmodel, det er tre grundlæggende filosofier (kaldet kerneelementer), uddybet i yderligere tre grundlæggende tilgange per filosofi.

Selvom mange mener, at det er gammel vin på nye flasker, så er der alligevel noget læring, som man med fordel kan tage herfra og implementere i sit daglige projektarbejde.

Som specialister i projektledelse og i at løfte projektmodenheden i offentlige organisationer, ser vi en række elementer, der kan benyttes for at sikre succes med Half Double:

  • Placer projektteamet fysisk tæt på brugerne af projektets leverancer
  • Benyt en systematisk tilgang til inddragelse af nøgle interessenter i etableringen af et gevinstkort, udarbejdelsen og den løbende anvendelse af gevinstbeskrivelser og forandringstiltag
  • Sikre fremdrift og fokus gennem en fast takt igennem projektet, der ikke nødvendigvis er hængt op på leverancer eller milepæle
  • Vær effektiv i udnyttelsen af projektets deltagere, samt hav respekt for den forretning, der inddrages og berøres af forandringen
  • Spil din styregruppe bedre gennem effektive tilgange til styregruppearbejder, inddragelse og beslutninger
  • Mindre skærmtid, mere gangtid. Mød dine interessenter på den måde, der er mest relevant for dem, og vis synligt lederskab overfor dit team.
Under de perfekte forhold, kan alle projekter blive en succes

Jeg er ikke et sekund i tvivl om, at Half Double kan levere mere effekt på kortere tid for et specifikt projekt. Vi har i årevis anvendt en række af tilgangene i vores projektarbejde, enten enkeltvist eller flere ad gangen, og set den effekt det haft på:

  • Bedre forståelse af problemet der skal løses, og dermed bedre styring af projektets scope
  • Bedre involvering af interessenter og efterfølgende forankring i den organisation, der modtager projektets leverancer
  • Hurtigere projektopstart
  • Projektet leveres til forventet, eller højere, effekt.
Er man så heldig, at man får de bedste folk fra organisationen, at ledelsen afsætter den fornødne tid til at engagere sig, og det er muligt at allokere de rigtige mennesker samtidigt, så er mange af de basale forudsætninger for at skabe succesrige projekter til stede – men ofte er det ikke tilfældet.

Vi har i Peak netop lavet en større undersøgelse omkring styregruppearbejder, med +200 respondenter iblandt professionelle styregruppemedlemmer og +30 kvalitative interviews, og vi kan konstatere at mange styregruppemedlemmer sidder i op til 10 samtidige styregrupper.

"Vi lader den lige stå et sekund…”

Vi lader den lige stå et sekund … 10 statusrapporter der løbende skal læses igennem, 10 styregruppemøder der løbende skal afholdes, tid til at være sparringspartner til projektlederne, samt tid til at varetage det daglige ansvar … så er der ikke nok timer i døgnet!

Men er der nok dygtige folk til alle projekter?

Half Double sætter nogle store krav til de forudsætninger, der skal være til stede, for at indfri Half Doubles ønsker til effekt. Men hvis det ene projekt sætter sig på de bedste projektressourcer, tager de bedste forretningsspecialister og tager 2-4 timer af styregruppeejerens tid per uge, hvad så med alle de andre projekter? Får de nok fokus til at kunne blive en succes?

Med andre ord, isoleret set er Half Double pilotprojekter relativt simple at gøre til en succes, men der er nogle skaleringsproblematikker, man skal have sig for øje – inden man begiver sig ud på rejsen med at implementere det fuldt ud i sin organisation.

”Alle vil gerne spille på det vindende team, men hvem bliver taberne?”

Hvis en organisation var en fodboldklub, så kan den vælge at bruge alle ressourcerne til at købe den bedste spiller, bruge alle trænerressourcer på at få denne spiller til at spille så godt som muligt og markedsføre denne spiller til at tiltrække sponsorer og tilskuere. Men hvad hvis pengene ikke rækker til opgradering af stadion, der kan rumme flere mennesker og generere flere indtægter. Hvad hvis pengene ikke rækker til at etablere flere øl- og pølseboder, der herigennem kan supplere spille- og sponsorindtægter? Så får fodboldklubben ikke den fornødne økonomiske likviditet til at investere i sig selv, eller til at fastholde eller udvikle de andre spillere, og fodboldklubben kan derfor som helhed ikke udvikle sig eller vokse.

Så hvad er pointen … jo, der er mange forskellige forhold, der skal tages i betragtning, når man ønsker at modne og forbedre sin organisation, fremfor enkelte projekter. Så det er essentielt at tage højde for konteksten og de forskellige parametre, der skal håndteres for at kunne skalere Half Double udover hele organisationer, med henblik på at understøtte og sikre at komme i mål med organisationens kerneopgave og vision.

Særligt i den offentlige sektor er der 5 områder, hvor kampen skal stå for at få succes med Half Double på organisationsniveau

  1. Vi må sande, at det ikke altid muligt at få de bedste folk til projektet, men snarere de der er til rådighed. Så principperne omkring at finde en effektiv måde at arbejde sammen på, synkronisere en allokering af de samme medarbejderressourcer, minimum 50% allokering af ressourcerne, på samme dage og på samme lokation bliver heftigt udfordret. Vores erfaringer er dog, at hvis man virkeligt skal sikre succes, så skal ressourcerne fuldtidsallokeres, og i særdeleshed er det essentielt at klæde forretningsspecialisterne på til at kunne indgå effektivt i projektformen.
     
  2. Hvis man fokuserer på at lykkes med en opgave, er der en højere sandsynlighed for at de lykkes, men samtidigt er der ikke nok tid til at fokusere på alt - så nogle projekter skal lukkes. Det kræver mod!
     
  3. Vi ser ofte at styregrupper på store offentlige it-projekter i praksis er et forum for interessenthåndtering, frem for et forum for beslutninger. Det kan være nødvendigt. Men det gør behovet for en resultatorienteret styregruppeformand med gennemslagskraft endnu større. Og behovet for at have ham/hende tæt på projektet vigtigt. Ellers er det umuligt at skabe fremdrift. Der er ikke uanet tid at gøre godt med for dem, vi gerne vil involvere, så skab hurtige og effektive beslutningsveje.
     
  4. For at sikre et godt flow i projektet, er det vigtigt at sætte sig ind i projektets kontekst og politiske timing, således at beslutningsoplæg udarbejdes i projektet med respekt for den politiske/strategiske dagsorden, der er i den organisation projektet løses i. Hvis det ikke sker, skaber man modstand mod projektet oppefra.
     
  5. Strategien er ofte politisk bestemt og omskiftelig, og derfor kan succeskriterierne ændre sig undervejs. Det gør behovet for korte projekter endnu større, og fokus på gevinstkortet endnu mere essentielt, så man faktisk kan skabe resultater, mens de stadig er efterspurgte. Igennem gevinstkortet vil man bedst kunne forstå konsekvensen og sammenhængen over til scope, tid og ressourcer når man skal justere retning.
Jeg håber, at du har fået inspiration og blod på tanden til at gå i krig med jeres Half Double implementering. Med Peaks Half Double tilgang og vores 12 Half Double Practitioners står vi parat til at sparre, assistere og gøre vores forskel for at øge projekteffekterne i den offentlige sektor i Danmark.

Følg med på Peaks Linkedin profil for at se vores faglige kalender for Peak KnowHow, herunder for at kunne tilmelde dig vores gratis Peak Half Double arrangement 15. november.